Er is iets wat ik in bijna elke organisatie tegenkom waar de noodinhuurkosten uit de hand lopen.

Het verzuim is er ook hoog. En bijna altijd wordt dat als twee losse problemen behandeld. Er komt een verzuimaanpak, met gesprekken, een arbodienst en een plan. En daarnaast komt er een opdracht om de noodinhuur terug te dringen, meestal met een rem op de inzet van uitzendkrachten.

Beide sporen lopen dan naast elkaar. En beide leveren weinig op.

Dat is niet gek, want het is één probleem.

Goed facilitair management en goed vastgoedbeheer gaan niet over losse onderdelen zoals dienstverlening, techniek of vierkante meters, maar over één centrale vraag: hoe wil een organisatie werken en wat moeten gebouw, werkomgeving en faciliteiten daarin mogelijk maken?

In mijn opdracht bij NEN komen die werelden samen. Ik werk aan de ontwikkeling van de werkomgeving, hospitality en de facilitaire organisatie, met vastgoed en gebouwbeheer als integraal onderdeel. Dat betekent schakelen tussen de strategische rol van het kantoor als kennis- en netwerkcentrum, de praktische kant van bezetting en werkvormen, en de technische realiteit van onderhoud, installaties, energie, investeringen en leveranciers.

Veel organisaties hebben ermee te maken: vacatures blijven langer openstaan, de werkdruk neemt toe en roosters zijn steeds moeilijker rond te krijgen. De eerste conclusie is vaak simpel: we hebben meer mensen nodig.

Maar is dat altijd zo?

In de praktijk blijkt een personeelstekort lang niet altijd uitsluitend een capaciteitsprobleem te zijn. Soms zijn er voldoende uren beschikbaar, maar worden die niet optimaal ingezet. Op andere momenten is er juist capaciteit op het verkeerde moment, op de verkeerde plek of met de verkeerde vaardigheden.

Daar komt Workforce Management, kortweg WFM, in beeld. Goed WFM gaat namelijk veel verder dan het maken van een rooster. Het draait om het zo goed mogelijk afstemmen van klantvraag, beschikbare capaciteit, medewerkers en kosten.

Hoe zorg je dat het gevorderde werk blijft staan?

Een interim-opdracht kenmerkt zich vaak door een hoog tempo: scherpe doelen, snel schakelen, knopen doorhakken. Maar zodra de interimmer vertrekt, komt het bekende risico om de hoek kijken: het “dagelijks leven” neemt het weer over. Oude routines winnen terrein, prioriteiten verschuiven en resultaten brokkelen af. Het fundament wás gelegd, maar blijft het ook staan?

Omgaan met politiek, weerstand en snelle interventies**

Veel interim-opdrachten worden in eerste instantie gezien als “technisch”: een proces verbeteren, een afdeling runnen, een project vlot trekken. Maar onder de oppervlakte speelt bijna altijd een ander vraagstuk: cultuur. Gedrag, vertrouwen, historie, informele macht. Een interimmer die dit negeert, loopt vroeg of laat vast — ongeacht de inhoud.

De vraag naar interim-professionals in het datadomein stijgt snel. Organisaties willen “datagedreven worden”, maar weten vaak niet precies hoe. Er zijn technische keuzes (architectuur, tooling, datamodellen), maar ook governance, privacy, cultuur en gedragsverandering. Het is precisiewerk — en precies daar komt de interim BI/Data Manager in beeld.