Wat er werkelijk gebeurt op de werkvloer

Zet je een externe kracht op een groep, dan lost dat op papier het gat op. In de praktijk gebeurt er iets anders. De vaste medewerkers krijgen er werk bij. Ze moeten uitleggen hoe het werkt, ze houden een oogje in het zeil, ze vangen op wat de invaller nog niet weet. Bij één keer is dat prima. Bij structurele noodinhuur wordt het een sluipende belasting.

Daar komt bij dat de invaller vaak niet dezelfde is. Andere gezichten, elke week opnieuw uitleggen, geen aanspreekpunt dat blijft. Voor de kinderen of klanten is dat onrustig, voor het team is het uitputtend.

En dan is er het gevoel dat er niet naar ze geluisterd wordt. Teams melden meestal ruim van tevoren dat het niet gaat lukken. Als daar niets mee gebeurt, en er komt weer een onbekende invaller, dan is de conclusie snel getrokken: het maakt kennelijk niet uit wat wij zeggen.

Dat is het moment waarop mensen ziek worden. Niet omdat ze zich aanstellen, maar omdat ze op zijn.

En elke zieke medewerker leidt tot meer noodinhuur. Zo draait het rond.

Waarom een noodinhuurstop niet werkt

De meest gekozen oplossing is de kraan dichtdraaien. Geen noodinhuur meer, of alleen met toestemming van boven.

Wat er dan gebeurt: het gat blijft bestaan, maar wordt opgevangen door de mensen die er nog wel zijn. Ze draaien dubbele diensten, ze slaan hun pauze over, ze komen op hun vrije dag. De kosten dalen even, want er wordt niets ingehuurd. Een paar maanden later staat het verzuim hoger dan daarvoor en is de noodinhuur terug op het oude niveau, of hoger.

Je hebt dan alleen de symptomen verplaatst.

Waar het wel begint: weten wat het kost

In de organisaties waar ik dit heb aangepakt, begon het steeds op dezelfde plek. Niet bij de mensen, maar bij het inzicht.

Vraag een leidinggevende wat een externe kracht op zijn locatie per maand kost, en het antwoord is meestal een schatting. Vraag wat het verschil is tussen een eigen medewerker en een ingehuurde op dezelfde plek, en het blijft stil. Dat is geen onwil. Die informatie is er gewoon niet, of ze zit verstopt in een totaaloverzicht waar niemand iets mee kan.

Zolang dat zo is, kan niemand sturen. Een leidinggevende die niet weet dat die ene invaller hem twee keer zoveel kost als een eigen kracht, gaat geen moeite doen om het anders op te lossen. Niet uit gemakzucht, maar omdat het abstract blijft.

Zodra je dat inzicht wél op locatieniveau geeft, en het liefst zelfs per groep of team, verandert het gesprek. Niet omdat er iemand op de vingers wordt getikt, maar omdat mensen ineens iets in handen hebben. Ik heb leidinggevenden meegemaakt die uit zichzelf met een oplossing kwamen zodra ze het bedrag zagen. Die roosters gingen omgooien, uren anders verdelen, of eindelijk dat contract uitbreiden dat al maanden bleef liggen.

De drie dingen die het verschil maken

Inzicht per locatie, per team, per maand. Niet één keer per kwartaal een rapportage voor het MT, maar cijfers die de mensen zien die er iets aan kunnen doen. In een taal die klopt met hun werkelijkheid.

Capaciteitsplanning die vooruitkijkt. De meeste organisaties plannen reactief: er valt iemand uit, dus we zoeken vervanging. Terwijl je de meeste gaten ziet aankomen. Vakantiepieken, langdurig verzuim, contracten die aflopen, seizoenspatronen in de bezetting. Wie drie maanden vooruit plant in plaats van drie dagen, heeft veel minder noodgrepen nodig. En noodgrepen zijn duur.

En dagelijks meekijken op locatieniveau. Vooruitkijken alleen is niet genoeg, want de aanvragen komen 's ochtends binnen. Daarom moet er iemand zijn die elke dag over de locaties heen kijkt en bij elke aanvraag twee vragen stelt: is deze extra kracht echt nodig, gezien de bezetting van vandaag? En is er elders iemand over die kan bijspringen? Dat klinkt klein, maar het is precies waar het geld weglekt. Locaties kijken naar hun eigen rooster en zien niet dat er twee straten verderop iemand boventallig staat. Een planner die dat overzicht wél heeft, voorkomt dagelijks noodinhuur die niemand nodig had. En zo'n gesprek van twee minuten is een fractie van wat een externe kracht kost.

Sturen op kosten én kwaliteit tegelijk. Dit is waar het meestal misgaat. Wie alleen op kosten stuurt, krijgt uitgeputte teams. Wie alleen op kwaliteit stuurt, krijgt een begroting die niet houdbaar is. Ze horen in hetzelfde gesprek thuis, aan dezelfde tafel, met dezelfde mensen.

Wat het oplevert

In mijn laatste traject daalden de inleenkosten binnen een jaar met ruim een miljoen euro. Het verzuim ging in diezelfde periode met ruim vijf procent omlaag.

De teams merkten het overigens als eerste. Nog voordat de cijfers het lieten zien, zeiden mensen dat het weer rustiger werd. Dat is uiteindelijk waar het om draait. Een begroting die klopt is mooi, maar het echte resultaat is een team dat het weer aankan.

Dit kennisblog is geschreven door Kim van der Meer
Interim Manager & Directeur | Bedrijfsvoering | Financieel herstel | Verandertrajecten

Heb je vragen, wil je sparren over bedrijfsvoering, financieel herstel of verandertrajecten, of ben je benieuwd wat haar expertise voor jouw organisatie kan betekenen? Neem gerust contact op via het netwerk van The Free Force of verbind met Kim via LinkedIn. Een bericht sturen kan eenvoudig via de onderstaande buttons.